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第一財經|獨家專訪安踏丁世忠：收購彪馬背後的多品牌經營邏輯

2026年10月8日

原文: https://www.yicai.com/news/103385340.html

初秋的厦門天氣凉爽。

安踏集團董事局主席丁世忠身穿安踏冠軍T恤和可隆外套、脚蹬薩洛蒙，快步走進會議室。他說，這件衣服是前一天團隊送來的最新款，“要我穿了試試看。”

近些年，全民健身熱度高漲，中國人開始熱衷於健身、跑步、徒步、滑雪等運動，從而也帶動了各式運動産品的火熱。在這一波崛起的體育品牌中，始祖鳥、薩洛蒙與可隆、迪桑特是其中的代表。它們也是安踏集團幷購的衆多品牌中，經營業績相對突出的品牌。

近十年來，這家從福建起家的體育用品公司，依靠不斷將收購的各個品牌做大做强，成爲國內規模最大的體育用品公司，幷在國際上躋身前列。業界很想知道，安踏不斷收購的底層邏輯是什麽，又是如何對多品牌進行合理運營的。然而，這位公司掌門人却非常低調，鮮少有他的聲音傳出。

但這一次，丁世忠在安踏厦門營運中心與第一財經報道組進行了一場深入的對話。

今年1月27日，安踏宣布擬收購全球標志性運動品牌彪馬所屬公司PUMA SE 29.06%的股權，現金對價約爲15億歐元。9月11日，國家市場監管總局發布2026年8月31日至9月6日無條件批准經營者集中案件列表，其中包括安踏體育用品有限公司收購彪馬股份公司股權案。就在這次見面的幾天之後，10月7日，安踏公告稱，已完成以15.055億歐元現金對價向Pinault家族的投資公司Artémis SAS收購全球標志性運動品牌彪馬所屬公司PUMA SE 29.06%股權的交易，幷已獲得所有相關監管機構批准及滿足慣例交割條件，安踏集團正式成爲彪馬的第一大股東。

在這場深度對話中，丁世忠詳細解釋了他所理解的集團多品牌的底層邏輯，幷分享了他對中國品牌、本土消費市場的洞察。

早在2005年，丁世忠曾說“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。20多年過去，他回望創業歷程，在采訪中反復强調，複製已經成功的國際品牌的經營模式，再去超越這些品牌和企業，幾乎是不可能的事。要想超越，必須尋找新的出路，用自己獨特的方式去超越，這是提出要做“世界的安踏”的初心。經過反復觀察和研究，他很早就認爲“單一品牌”很難滿足衆多消費者的需求，“單聚焦、多品牌、全球化”的戰略便應運而生。從FILA到迪桑特，從亞瑪芬到狼爪，十幾個品牌先後以不同模式被收入囊中。安踏集團也從2009年收購FILA時年營收50多億元的單一運動品牌，發展到如今安踏集團加上其作爲最大股東的亞瑪芬集團年營業收入超過1200億元，安踏集團的市值也超過2000億港元，亞瑪芬集團在紐交所上市後市值一度超越200億美元，安踏已經成爲一家國際知名的多品牌體育用品集團。

伴隨著收購品牌的增多，市面上也出現了一些質疑的聲音，有人認爲安踏只是靠幷購“買買買”擴大業務規模。對此，丁世忠的看法是：“做任何事情，外界有不同的看法，這很正常。我們要堅持做我們該做的事，做久做好。”他說，重要的是看品牌被收購之後，能不能爲消費者提供價值，看對比收購前，産品有沒有越做越好，公司和品牌是不是越來越好，這才是最重要的指標。“我一直在說，安踏集團絕不是一個資本運作的公司，我們是做實業的。真正的多品牌價值是經營好每一個品牌，賦能每一個品牌做好自己。要保持每個品牌的靈魂，把産品做得更好，給消費者帶來更好的産品價值和體驗，零售終端表現也越來越好。其實品牌的業績本身就說明很多問題，消費者也是用他們對品牌的喜愛來投出他們的信任票。”他說。

丁世忠强調他是個長期主義者，企業所做的是長期投資。能有機會收購合適的品牌也是可遇不可求的事情，“要通過經營管理照顧好這些品牌，對得起和這些品牌的緣分”。他透露了一個大家不知道的信息：“這次收購的彪馬，其實10年前就已經在探討，但因爲時機沒有成熟所以一直沒能實現。選擇好品牌，是在長期投資中的動態管理、不斷修正的過程。”安踏集團過去收購和投資這些品牌，不是想買就買得到的，要根據不同階段的客觀情况及安踏的戰略，不同的標的用不同的股權架構來匹配。他對此用“帆船航行”做了比喻式的總結：“一艘帆船要駛往目的地，目標是清楚的。作爲船長，目標是堅定的，但船長要根據天氣、風向、海浪和船員狀况等種種變化，在過程中不斷調整船舵。方向是堅定的，就像我提煉的安踏發展理論，就是‘階段論’，每一個階段一定要有很清晰的目標，但也是動態地、隨著市場和公司的發展階段而動態校準。”

訪談中，他多次談到“賦能”。對于運營多品牌矩陣的核心邏輯，他說安踏集團是多品牌的賦能型管理者：一個品牌發展得好，就不會太多去干預；當它出現問題，才會介入。他說，集團內部有一套根據各個品牌定位、市場競爭狀况的管理標準。集團建立了溝通機制和管理的邊界。他說：“集團要想清楚管什麽、不管什麽。集團同品牌達成戰略共識之後，集團進行風險控制，提供中後臺賦能，不管具體的品牌經營。”另一個則是用“專業”向“大衆”賦能，如何去定義專業運動。那些被收購的品牌不少都擁有比較先進的運動科技，但安踏集團會鼓勵品牌如何聚焦迭代好這些專業科技。如何定義專業運動？丁世忠這次也詳細揭開了“專業科技與大衆賦能的謎底”。

但集團的品牌再多、矩陣再大，或者全球化再强，在丁世忠眼裏，安踏主品牌才是安踏整個集團的“壓艙石”，安踏主品牌必須贏。他說，未來會爲安踏主品牌的發展匹配更多的資源，包括他自己在內的核心管理層都會在主品牌上投入更多的時間。“我提出安踏主品牌代表中國專業運動的核心實力、代表集團基本盤、代表品牌的初心。安踏主品牌贏，才是代表中國企業全球化的最重要價值。”他說。

常年跑市場是丁世忠堅持多年的生活方式，這讓他對消費變化的體感極其敏銳。“這是我一直保持的習慣：每月必巡店，出差走到哪裏，就會觀察路人脚上的鞋子，看品牌、款式、穿著場景，捕捉消費者的真實偏好。哪怕是做政務調研期間也會走市場。前兩天去東北調研，結束會議已經是晚上八點，我特意租車跑了六十多公里，去營口當地的門店，趕在九點半門店關門前看看門店，來回路上需要一個半小時。”講到這裏，他從沙發裏突然挺直腰，坐在了沙發邊沿。“有人說我是不是管得太細了。”他盯著記者，“一個管理者，要懂得宏觀跟微觀的平衡，這非常重要。保持對市場和産品的熱愛，就會看到細節，瞭解事情的根本。比如我今天開會，如果我不知道很多的細節，純靠聽彙報，很多時候是沒辦法做重要决策的。”

丁世忠的辦公室門口挂著一幅巨大又醒目的攝影作品——一隻珍稀物種猫頭鷹，雙目犀利有神。丁世忠很喜歡這幅作品，他覺得這只猫頭鷹目光堅定，時刻保持警醒，判斷方向，似乎有著沉靜的智慧，護佑著整片森林。

以下爲兩個半小時的采訪實錄：

我們看了彪馬有10年了，好品牌是可遇不可求的”

第一財經：安踏收購彪馬29.06%股份，很快將完成交割（發稿時安踏剛剛公告正式完成收購）。安踏成爲彪馬單一最大股東，爲什麽突然又要收購彪馬？

丁世忠：其實，我們看彪馬已經10年了。

第一財經：看中了彪馬什麽？

丁世忠：彪馬具有很高的品牌價值，包括它的品牌資産、産品資産、運動資産，以及他們全球的價值鏈，這跟我們全球化布局形成優勢互補。安踏沒有足球，彪馬足球就很强；彪馬還有很强的賽車裝備，在跑步、專業田徑的科技項目也都挺强的。安踏集團可以幫助彪馬釋放更大的市場潜力。對這個品牌，我們有非常大的想像空間。

我們是一家多品牌賦能型的企業，多品牌的價值不是爲了擁有品牌的LOGO，我們的作用就是激活和喚醒。通過集團賦能，充分釋放這些優秀品牌的價值和潜力。

第一財經：那安踏準備怎麽參與到彪馬的全球治理中去？

丁世忠：我們和彪馬全球的管理層做了多次交流，他們也看到了安踏集團過去的成功。通過未來監事會界定的權力，我們可以將一些成功的管理模式爲彪馬的未來帶來一些經營分享與改變，也有機會爲彪馬在中國市場的發展協同賦能，創造更多消費者價值。當然這個階段，我們是在股東層面、監事會層面參與。

我們尊重彪馬的品牌基因，保持它的獨立自主權。通過我們的多品牌賦能平臺，將共同去創造品牌的長期價值。未來還有更多的細節要去探討，目前還沒到這個階段。

怎麽把這些産品挖掘好，確實是不容易的。我們對目前公司的管理團隊充滿信心，支持他們正在推進的彪馬轉型方案。

第一財經：既然有這麽多的不容易，爲什麽要一直通過收購品牌的方式來擴張安踏版圖？

丁世忠：其實一個品牌從零開始做，尤其是做一個消費品牌是特別難的。品牌是有基因的，有沉澱的，有運動文化積累的。

回看2009年收購FILA時，我就在思考企業成長的邏輯。我在研究美國企業時看到，能够穿越周期的企業，離不開龐大的本土市場，今天中國市場同樣具備這個基礎。美國市場孕育出了大批全球化品牌，都以全球市場爲目標；而中國品牌發展的時間短，早期大多立足于國內市場。即便我們能做到國內第一，和國際巨頭相比差距依舊明顯。想要超越國際對手，不能複刻對方路徑，就像國內汽車産業，在傳統燃油車賽道很難追趕，但依靠新能源走出了突圍之路。

我們也看到，單一品牌很難滿足多層次、細分化的消費需求，很難覆蓋全部價格帶與使用場景。不同地域、不同收入、不同運動場景，消費者需求差异巨大。從過去一雙膠鞋適配全部場景，到如今運動不斷細分，垂類品牌崛起，消費者更追求個性化。

第一財經：那收購品牌是不是也是一種投資？

丁世忠：投資彪馬其實就是價值投資，一種基于長期主義的價值投資。在尋找收購標的的時候，要發現能收購和投資一個“合適的”品牌，是可遇不可求的。我對收幷購團隊說，你們看了無數品牌，不是你想買哪一個品牌就能買得到的。如果你買到了，真的是一種緣分。

當然，收購僅僅只是起點，真正的難點在于收購完成之後的品牌重塑。收購企業不等于全盤接手，真正的集團管理能力，是敢于捨弃沒有價值的業務，集中資源激活具備生命力的品牌。所以當我們買下或投資一個品牌之後，就要照顧好這個品牌，對得起和品牌的緣分，這一點很重要。我一直很自豪，從安踏2009年開始收購品牌到今天，我們旗下的這十幾個品牌，都經營得挺好，他們對安踏集團的賦能管理感到自豪，認爲在安踏這套戰略和經營方法賦能之下，比他們過去做得更好。

“收購好的品牌不是一步到位，要動態管理，不能丟掉實業的敏感度”

第一財經：但對于安踏的幷購，外界也有不同的聲音，認爲安踏是依靠資本“買品牌”做大規模。

丁世忠：做任何事情，外界有不同的看法，我覺得很正常，甚至有些站在不同的角度批評我們，都可以理解。但我們要堅定自己的戰略，做好該做的事。

我認爲，幷購絕不是資本游戲，做資本運作的目的是品牌買賣，但我們是熱愛這些品牌的，一心想長期經營好這些品牌。我們是做實業的，絕不能丟掉對實業的敏感度。收購這些品牌，讓他們發展得更好，真正的價值是長久的事業，必須依靠運營落地去創造品牌價值。我們收購或投資這些品牌之後，大家可以看看是不是它的價值重新被發現，對標收購前，産品是不是越做越好。這都是經營管理最看重的指標。

今天我可以很明確地跟所有人說，每個品牌在進入安踏集團之後都是越來越好。這些都證明了集團作爲多品牌賦能者的戰略定位，唯有各品牌保持健康成長，集團才能實現長期、高質量、可持續發展。

第一財經：我們發現收購的品牌，有的僅限中國市場，有的是收購全球市場，這是爲什麽？

丁世忠：還是那句話，一切都是機緣，好的品牌是可遇而不可求的。收購好的品牌，是在長期投資中不斷動態地建立互信的過程，是管理模式、管理和賦能標準不斷修正的過程。就像一艘帆船要駛往目的地，目標是清楚的，船長的目標是堅定的，但船長要根據天氣、風向、海浪和船員狀况等種種變化，在過程中不斷調整船舵。我們過去的收購，是根據不同階段的客觀情况及安踏的戰略，不同的標的用不同的股權架構來匹配，都是需要天時、地利、人和的動態管理。

第一財經：這麽多品牌怎麽管理，集團以什麽樣的角色參與其中？

丁世忠：我把集團定義爲多品牌的賦能型管理者，當然也不是只有一套賦能模式，對于不同的品牌，我們的治理架構、管理模式、賦能模式都會不一樣，以不同模式賦能這些品牌。公司有一套根據各個品牌定位、競爭格局的不同管理標準，我們和品牌是有溝通機制的，是有管理邊界的。

安踏集團的多品牌管理模式目前在全球都沒有可以直接對標的企業，我們和開雲集團、LVMH集團的情况不太一樣。我們的多品牌管理模式，都是靠實戰摸索。多年下來，已經形成了一套多品牌的管理和賦能標準。我們內部有一句“沒有管理標準的標準”：品牌發展越好，集團干預越少；只有當品牌出現問題，集團才介入支持。

我和管理層一直强調，集團要管什麽、不管什麽，一定要想清楚。集團的權責邊界要非常清晰：集團抓頂層戰略共識、風控體系、中後臺賦能，從戰略管理、供應鏈、物流、IT到人才發展等向品牌提供服務；但絕不插手品牌具體的運營。集團與各個品牌之間建立溝通機制，明確管理邊界。大的戰略方向，集團要和各個品牌達成共識，這不是管控，而是對齊目標。而且，多品牌是錯位競爭，規避內部消耗。大型集團，一定要保留實業公司的敏捷與危機感：警惕大企業官僚弊病，貼近一綫市場，保持持續自我審視。

“我們需要重新定義專業運動”

第一財經：企業規模的擴大也意味著消費人群的範圍擴大，對于體育用品公司就意味著泛運動化，從專業運動跨界至生活方式、時尚等領域。安踏會怎麽定義“專業運動品牌”？

丁世忠：我一直堅定地相信，任何運動品牌，如果沒有專業性能、專業科技，就不是運動品牌。我的理解，評判運動品牌價值要看四點：專業技術實力、真實場景産品功能、可靠品質、沉澱的品牌歷史文化。我們集團旗下品牌覆蓋大衆運動、運動時尚、高端專業運動和戶外等多個賽道，但所有品牌有統一底層邏輯：必須具備實打實的産品能力，有堅實的專業基礎，不是依靠明星代言、靠流量投放來拉動銷售。

但從另一面來看，如果一個運動品牌只做專業人群，消費群體是做不大的，發展會受限。比如，能够登珠峰的裝備技術很强，首先要滿足他們的專業需求，專業科技要越做越好；但單純服務這個小群體，生意是做不大的。我們要把頂尖專業技術做普惠，讓喜愛品牌的消費者也能日常穿著，能享受到專業科技帶來的舒適。

第一財經：就是說你們把這些技術延伸到普通場景當中。這是你們首創的模式嗎，還是你們在這方面做得比較好？

丁世忠：我們做得比較早，從FILA就開始了。2009年接手FILA的時候，公司沒有充足的資源去大規模簽約運動員。于是我們挖掘FILA品牌本身高爾夫、網球的運動基因，開闢了時尚和運動結合的差异化道路。

照搬別人成功模式很難實現超越，不管集團還是各個子品牌，都要尋找自己的道路。品牌需要時間沉澱，而品牌全球化，本質上是文化輸出。安踏一方面輸出品牌文化符號；另一方面輸出中國企業管理全球品牌的能力。過去全球品牌大多由西方人管理，今天中國人同樣可以管好全球品牌。

比如我脚上的薩洛蒙XT6，這是薩洛蒙最經典的越野跑鞋，防水性好，能越野跑200、300公里，是最專業的鞋。但我這雙是城市通勤版，面向非專業的消費者，除了不具有防水功能，保留了其他的先進科技。因爲防水功能日常穿著不舒適，城市通勤也不需要越野跑級別的防水。這種科技普惠和改良，幫助品牌有機會服務更廣大的消費者。

再舉個例子，始祖鳥這幾年的山地運動專業品類增速顯著高于非山地品類，專業産品持續做强，同時把專業性能普惠給更多的消費者。始祖鳥從2019年收購至今，專業産品規模翻了兩倍。

另外，谷愛淩比賽穿的安踏滑雪服，具備在零下十幾度的環境下保暖、抗撕裂、高彈性的專業功能，我們也基于同源技術，開發了大衆可消費的版本。

當然，這些都要基于過硬的産品力。我認爲，營銷不能代替好商品，不能替代研發創新去定義下一代的運動産品。僅僅依靠營銷造勢，很難維持長久生命力。品牌走紅，首要前提是品牌本身積累了硬核專業技術。只有産品本身過硬，用戶發自內心願意複購，品牌才會沉澱屬於自己的文化影響力。

“安踏主品牌必須贏”

第一財經：聽說你常在內部會上表態，安踏主品牌必須贏。我們知道在現實中，集團資源、管理精力、渠道注意力都是有限的，主品牌與收購品牌之間難免存在資源競爭。這種背景下，怎麽贏？

丁世忠：我一直强調，集團有再多的品牌，安踏主品牌必須贏。目前，安踏主品牌依然是我們單一品牌業務規模最大的品牌，2025年已超450億元的流水。所以，從某種意義上講，多品牌的多元化競爭，對安踏主品牌是有好處的。安踏主品牌從原來的資源匹配單一，到現在會更多元，包括供應鏈、零售商、組織能力等會變得更多元化。

在內部總結會上，我提過主品牌代表中國專業運動的核心實力、代表集團基本盤、代表品牌的初心。安踏主品牌贏，才是代表中國企業全球化的最重要價值。所以我現在用比較多的時間參與到安踏主品牌的變革當中。我們會匹配更多的資源支持安踏主品牌的發展，包括主要核心管理層時間上的投入。

第一財經：具體會有怎樣的打法？

丁世忠：安踏品牌的發展，要明確幾個重點：第一，安踏主品牌要堅定大衆運動的戰略定位。第二，在服務好中國市場的同時，整合全球資源，把安踏帶到更多市場。第三，加大安踏主品牌的科研創新投入。我們做了很多突破性的研發，未來會持續加大。第四，安踏永遠堅定地支持中國體育。安踏的發展一定是扎根在中國市場，與中國體育共成長的。目前，在同體量競品的比較中，安踏品牌的增速在這幾年依然是領先的，很好地起到了“壓艙石”的作用。

但一切的發展一定不是盲目追求增速，而是要實現高質量增長。在規模增長的同時，庫存要下降，經營效益一定要好。高質量增長除了財務表現之外，還要表現在消費者是不是更尊重我們的品牌。

第一財經：現在的運動品牌都把科技創新視爲競爭壁壘，但研發周期長、投入大，另一方面，加大贊助或者品牌曝光度往往又能更快出成績。實際經營中，你怎麽看長期研發投入與短期市場聲量回報的關係？

丁世忠：安踏集團在過去10年的研發投入已經超過200億了。早在2005年，我就主導創辦了行業第一家運動科學實驗室。從去年開始，我們又投入幾十億籌建“安踏全球創新産業園”，將引入國際先進的運動研發與創新體系。在我的戰略認知裏，運動品牌的終極競爭，不是流量競爭、不是渠道競爭、不是幷購競爭，而是運動科技、人體工學等運動科技的競爭。建立國際級的運動科學實驗室，是安踏堅持長期主義、堅持商品驅動、堅持專業運動本質的基礎。

安踏在2009年到2025年連續16年贊助中國奧委會，不計成本全力支持中國體育事業，剛剛結束的名古屋亞運盛會，中國體育代表團斬獲的169枚金牌中，43%的金牌來自安踏贊助的20支國家隊，這就是運動科技和專業創新的價值所在。

我看到很多優秀的中國企業都做得非常好，我堅信，中國的企業家是有能力管理全球企業的，中國的頭部企業一定能成爲全球的頭部企業。安踏集團走向全球，一定有機會做出全球最好的産品、擁有全球最好的設計、創造出全球更優秀的品牌價值。

“做好我們該做的事”

第一財經：有一個廣爲流傳的故事，說17歲那年，你帶著自家鞋廠的600雙鞋獨闖北京開拓市場。這個故事是真實的麽？當時的情况怎麽樣？這段經歷對你産生了哪些重要影響？

丁世忠：人是有烙印的，年輕時做的第一件事、看到的第一個世界，對後來影響很大。我17歲以前連福州都沒去過，那時候泉州到福州坐汽車要5個小時，泉州也沒有火車，我連綠皮火車都沒見過。某種意義上，是中國的改革開放成就了我們這一代人，我們很多事情沒見過，但充滿想像力，敢去闖、敢去做，在這個過程中慢慢形成了自己的價值

當時晋江有很多人辦鞋廠，包括我父親，大家更多是站在晋江看晋江。我17歲去了北京以後，開始站在北京看晋江，視野就完全不一樣了。那段北上的創業經歷，讓我真正懂得做實業的不易、市場的真實、品牌的價值，懂得了成事貴在堅持。2003年，我參加了由晋江市政府組織的北京大學晋江民營企業家培訓班，第一次系統學習了現代企業治理理論，形成了對現代企業經營管理的啓蒙認知。我也形成了貫穿一生的創業信念：“世界上許多成事的人，不一定比你會做，僅僅是他比你敢做。”敢闖、敢試、敢變革，是我看到企業家能一路破局的重要性格特質。

第一財經：作爲國內頭部企業，會長期處在輿論放大鏡之下，有人說，這是龍頭企業必須面對的。你怎麽看？你覺得企業應該肩負起什麽樣的社會責任？

丁世忠：我認爲，企業發展到一定程度時，企業文化的價值到底是什麽，與創始人追求的價值理解是緊密關聯的。安踏從一家小企業做大，也作爲行業的頭部企業走向全球市場，這個過程當中，除了追求企業績效之外，還要思考企業的價值是什麽，這個很重要。

2008年的時候，我提出要做一家受人尊重的企業。企業做好了，就會受人尊重。首先，我們做消費品，其實就是要把産品做好，把價值做好。其次，我們企業的員工、門店店員收入在同等條件下會不會比別人更高。

創造就業也是社會責任，安踏集團創造直接和間接就業崗位超過30萬，一年交100多億元的稅，這個是企業最重要的社會價值。從某種意義上，企業要先做好才能創造社會價值。相反，如果連企業都做不好，去做社會公益都是不現實的。只有在企業做好了才有能力多做一些公益事業。

安踏做公益一定是長期的，在安踏上市10周年的時候，我提出作爲一家公衆公司，我們能爲內部的員工做什麽？能爲社會做點什麽？當時我們决定做幾件事。第一個，當時厦門的房子特別貴，我們就說內部員工買房子，第一套房子可申請無息貸款。第二個除社保外，我們給安踏所有員工全覆蓋，買了商業保險。此後，我們家族成立了100億元的和敏公益基金，捐贈２０億元在晋江和上海第六人民醫院合作建了一家公立醫院，作爲國家區域醫療中心，今年年底就將投入使用。

國內的頭部企業都會長期處在輿論放大鏡之下。外界對我們有誇獎、有質疑、也有批評，無論褒貶，安踏集團始終專注初心，專心做好自己的事業。我們會重視和尊重不同意見，但也要區分哪些只是網絡噪音，我們不必被輿論消耗企業精力。我認爲，企業的社會責任、企業家的初心使命，不要在意別人評價，只需堅守自己的價值判斷，認定正確的事，就要長期堅定地做下去。

第一財經：集團多品牌已經走向全球，安踏主品牌出海，如何布局？多品牌全球化，給安踏主品牌出海帶來協同還是制約？

丁世忠：企業全球化和品牌全球化是兩個概念，既不同又關聯。企業全球化，核心是管理能力的全球化，包括組織、人才、研發、供應鏈、數字化和治理等方面，從2007年上市開始，就是作爲全球化公司的標準來搭建的，而品牌全球化，核心是在全球市場與消費者建立連接，品牌能够進入不同的地區和市場，贏得當地消費者的信任。

安踏走的路徑，是以企業全球化帶動品牌全球化。我們通過全球多品牌布局積累人才、研發、供應鏈、渠道和本地運營能力，再用這些能力反哺安踏主品牌，帶領安踏有機會服務全球的消費者。所以，多品牌全球化不是替代了安踏主品牌的全球化，而是重要支撑。最終目標是讓安踏這個從中國成長起來的品牌，也能成爲受全球消費者尊重的品牌，這是我們自己的出海邏輯。

第一財經：安踏已經走過30多年。回顧穿越多輪周期的經歷，如果讓你給十年前剛突破百億的安踏一句忠告，你會說什麽？面向下一個十年，安踏的願景是什麽？你認爲距離成爲“世界的安踏”還有多遠？

丁世忠：我會說，企業永遠要堅定企業的價值和戰略，做好該做的事。安踏走到今天，好多朋友說：老丁，20多年前你說的戰略、願景，雖然說的願景和現在不太一樣，但每一個階段的願景，我原來以爲你是開玩笑的，但你真的是說到做到了。安踏在不同時期的願景、使命和戰略目標，我的總結就是“階段論”。從17歲我創業開始到今天，也是階段論。

我的理解，其實現在的安踏就是“世界的安踏”，我剛才講的兩個方面，企業全球化和品牌國際化。如果看企業全球化，安踏已經很國際化，在治理架構、股東架構、組織能力，包括市場分布，已經實現了全球化。

我最近一直强調要“受人尊重”——受消費者尊重，受世界尊重。我覺得這是一個企業做久做好，必須認真對待的事情。

我認爲，企業文化是追求三個目標：企業效益、員工認同、社會尊重。但底層邏輯始終不變，爲消費者創造真實商品價值。堅持長期主義、無條件樂觀主義，扎根實業，堅持消費者導向，向著受全世界尊重的企業去努力。